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原创--完整的绩效体系有助于企业健康发展

发布时间:2020-10-21 10:48 发布者:陕西西安珏佳猎头 浏览次数:

原创--完整的绩效体系有助于企业健康发展

作者:西安珏佳猎头                                       文章来源:猎头文档

  企业在不同的发展阶段,有不同的战略发展目标。为达成战略发展目标必须搭建适应实现战略发展目标的组织架构、构建流畅明晰的业务管理流程、明确各工作岗位的责、权、利划分。同时,公司高级管理层应对企业战略发展目标达成高度一致,积极支持并参与为实现企业战略发展目标的管理活动。

  构建完整的绩效管理体系,有利于企业略发展目标按计划稳健地实现,有利于企业健康稳步的发展。构建完整的绩效管理体系应注意一下几点:

1、绩效管理体系应以企业战略目标为根本,以结果为导向

  现今,很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段,只看结果,不问过程,通过对结果的考评,评判员工的表现,或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。结果,员工通常疲于完成考核指标,很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程,鼓励员工根据企业的发展方向和各级考核指标,做一切真正有助于组织发展的工作。

  经理不是管理员工的,经理是支持员工的。而大多数的管理工具还停留在让经理如何精益管理员工。

  2、绩效考核指标尽量量化

  德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法(MBO),这应该是最早的源头了。德鲁克认为:所有企业的使命和任务,必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,那么企业越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。也就是说并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务,必须转化为目标。

  考核指标,通俗地讲,应是“蹦起来,够得着”的指标,并且能有客观的数据支撑(企业信息化系统)。

  3、公司全体成员应积极参与 

  前面提到,公司高级管理层应对企业战略发展目标达成高度一致,积极支持并参与为实现企业战略发展目标的管理活动。企业战略发展目标分解,逐级考核,不能在某一管理层停滞。做到人人有考核指标,人人清楚自己的职责和努力方向。
 
 4、结果与过程考核相结合,既要看最终结果,又要看努力程度。

  绩效管理≠绩效考核!

  现今,很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段,只看结果,不问过程,通过对结果的考评,评判员工的表现,或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。结果,员工通常疲于完成考核指标,很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程,鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR,做一切真正有助于组织发展的工作。

  部分企业将绩效考核实施的责任交给人力资源部。绩效考核实施OKR必须是CEO级别的决策,或者是业务单元负责人的决策。它需要一支和CEO或业务单元负责人在同一层面思考 的班底来实施,人力资源部的角色更多是资源评估以及在过程中负责绩效管理体系的建立或优化。

 5、多种考核方法综合运用,例如KPI考核+关键事件法+360°

  依据企业现阶段发展和实现战略目标,需要构建相应的企业文化,既有自上而下的目标贯通,亦有自下而上的驱动,既不会迷失方向,也能帮助自下而上的创新。促进经理人与团队成员定期进行沟通,激发团队成员的主动性。

  因此,采用哪种考核方法或综合运用考核方法要依据具体的企业环境和战略目标而定,不能一概而论。每一种考核方法各有各的特点,各有各的优势。首先你要学习一种叫做“SMART原则”的刀法,真正统一目标,才能驾驭绩效考核方法。

  S-M-A-R-T这5个字母,代表Specific(具体的),Measurable(可衡量的),Attainable(可实现的),Relevant(相关的),和Time-Based(有时间限制的)。

  要用好任何一把刀,都必须学会一套叫做“SMART原则”的五招刀法:用Specific,具体之刀,砍掉模棱两可;用Measurable,可衡量之刀,砍掉标准争议;用Attainable,可实现之刀,砍掉不切实际;用
Relevant,相关之刀,砍掉无关目标;用Time-Based,时间限制之刀,砍掉无限拖延。

  360°:360°评价体系360度评价又称多渠道评价,是指收集与受评者(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息,来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下,由上级主管评价下属的传统方式,在此模式中,评价者不仅仅是受评者的上级主管,还可以包括受评者的同事、下级和客户,同时还包括受评人的自评,并将评价结果反馈给受评者。
360度优势在于为绩效评价的信息收集提供了多层面和多角度的思路,劣势在于成本较高。

  OKR:OKR不着眼目标如何分解,而是定位目标如何集成,在管理上更趋向于对流程的关联。它将企业的目标结合到各个项目流程上,废弃了原来自上而下的分解模式,使得同一个目标(O)可以用多个关键结果(KRs)来完成,并且能在结果的反馈下,不断地进行修订,保证整体目标的方向,同时又可以对过程进行合理的设计,这是OKR非常大的优越性。

  OKR 和 KPI 的本质差异:

  OKR 关注的是目标,KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候,我们会思考接下来我要做的事情是什么;而我们关注“指标”的时候,我们会思考自己的工作如何评价。使用 OKR 的时候,我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”;而使用 KPI 的时候,我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”;

  OKR 让我们做正确的事情,KPI 让我们正确的做事情!OKR 主要强调的是对于项目的推进,而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。KPI是个体岗位指标,更多的是员工和主管经理之间的约定。KPI不超过6条,要求用SMART方式量化指标,这个过程也是自上而下,KPI内容不需要公开,属于你和老板之间的约定。

  OKR是自下而上的创新,KPI或其他工具是自上而下的控制。

珏佳猎头认为:
构建完整的绩效管理体系,有利于企业战略发展目标按计划稳健地实现,有利于企业健康稳步的发展。